在向二三级市场进发的过程中，借着“走过四季都是情”的广告语，以及超强的营销网络建设能力，红蜻蜓用无所不在的专卖店，迅速成长为二级城市第一品牌。但是如果向一级市场发起挑战，除了一贯的文化诉求，红蜻蜓必须寻找一些别的什么。

    2007年6月，红蜻蜓第一次将中国皮鞋业合作的触角伸到了海外。红蜻蜓和比利时运动鞋技术研发企业爱思康（RSs-can）公司正式进行科技方面的合作，联手研发运动皮鞋。在红蜻蜓看来，这个目前市场上鲜有同行涉足的领域或许会成为红蜻蜓决战一级市场的法宝。

    红蜻蜓很清楚自己的位置，与知名品牌相比，诞生于温州的红蜻蜓受益于成本低，配套成熟、市场经济发达等温州经济发展的大环境，但是也与诸多温州皮鞋的同行一样，发愁于摆脱不了“低档货”的形象。

    红蜻蜓最初选择立足二三级市场，走“农村包围城市”的市场竞争策略，提出“低价位，大市场”的竞争理念。1998年，红蜻蜓开始全面拓展绿草地市场网络。“绿草地”喻意红蜻蜓专卖店将如同一片片绿草地，只要有阳光和春雨，就能茁壮成长。

    很快，红蜻蜓在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的庞大的营销网络，在全国设立了47个配货中心、2600多家专卖店，从而成为全国最大的连锁专卖机构之一。之后，红蜻蜓的营销工作重心从销售拓展转入到市场管理和形象提升，要从“农村包围城市”转入到更多大、中城市。

    红蜻蜓拿出1200万元对营销网络进行精心维护，实现统一管理，统一服务，统一形象，统一配送，统一宣传。在二三级市场上，红蜻蜓力图通过装修一新的专卖店、规范化的专卖店管理制度等从众多良莠不齐的大路货中脱颖而出。

    从2004年开始，红蜻蜓发觉市场上品牌的数量正变得越来越少，而品牌定位却越来越明晰。

    竞争对手已经不仅仅是温州鞋业。在国际品牌被普遍接受认同的一级市场，似乎没有人买红蜻蜓“鞋文化”的账。

    品牌的认知差异直接在售价上表现了出来，在京、沪、穗等一线城市，圣大保罗等世界著名品牌皮鞋的价格都在500元以上，温州的奥康、红蜻蜓等价位多在200-300元之间，温州的著名品牌充其量只能是中档。

    有鉴于此，同为温州鞋业的奥康、康奈以海外拓展为目标，选择通过海外专卖店，迂回提升自身形象。红蜻蜓也一直在致力于形象突破。作为民营企业的红蜻蜓率先放下财权、营销权和经营权，先后聘请几位职业经理人帮助打理公司。

    2006年，红蜻蜓与一个意大利品牌达成合作协议，钱金波透露，最终目的不仅要并购这个意大利品牌，而且有可能用一至三年时间，推出一个奢侈品品牌。在此之前中国奥康集团曾同意大利鞋王GEOX公司签订合作协议，借助后者的全球营销网络走向海外。

    红蜻蜓还想出了运动皮鞋的概念。所谓运动皮鞋是指用皮鞋的制作工艺，采用运动鞋或休闲鞋的鞋帮鞋面设计技术，把皮鞋、休闲鞋、运动鞋的优势融为一体。此外，红蜻蜓还会投资约2亿元在温州建立一家研发中心。

    红蜻蜓期待着这会成为向一级市场发起挑战的法宝。